​吴晓波：《激荡2020——疫情特别演讲》三

疫情下的企业管理

　　那么在疫情下，企业又有怎样的表现呢？

　　过去这三个月，中国倒闭了三十万家规模以上企业，我们付出了几百、几万亿的代价控制疫情。但是，老板还要赚钱，员工还要工作，在整个社会完全停滞的情况下，企业该如何自救呢？

　　浙江有一家知名鞋企“红蜻蜓”，老板姓钱。过去三十多年，中国的鞋类品牌销**都遵循一个指标，在全国开设连锁店。中国有2800多个县，如果你可以在每个县都开设一家专**店那就非常厉害了，你就是全国品牌。

　　在过去二十多年，这位钱老板就干一件事：吭哧吭哧地开连锁店，开了4000多家。他可以拍胸脯说，我在全国有4000多家连锁店，所以我的红蜻蜓是全国性品牌。

　　但是疫情暴发了，钱老板遇到了创业以来最具有毁灭性的事件。4000多家门店全部停业，店里8000多名员工每个月还要领几千万的工资，更可怕的是，这种情况也不知道会持续多久。什么时候会开城呢？开城后还有多少人直奔你的专**店来呢？你8000名员工还剩多少人呢？几百个经销商要如何应对呢？

　　这个世界上有很多变化，而人的变化是通常由两种情况带来的：一种是主动求变，主动迎接和拥抱变化；另一种是被打到墙角，绝地求生的本能。

　　我觉得红蜻蜓这次转型属于后者，本能的绝地反弹。我的店都关掉了，我的员工天天待在家里怎么办？还是得**鞋。怎样**鞋？网上去**。于是，钱老板亲自带领员工上阵直播，过去两个月他们举办了3338场直播，发动了8583个员工，共有750个经销商参与，最后通过直播**鞋**获了5300万的营业额。

　　经历这样的变化后，钱老板说了三个“没有”：

　　第一个“没有”——如果没有疫情，我们不会想到全体动员做直播。钱老板50岁了，不可能去做直播。也许我们会寄希望于淘宝、天猫店、拼多多**货，去小红书种种草，但是如果今天没有疫情，他是不会被逼到这条路上去的。

　　第二个“没有”——如果公司之前没有建立一套CRM系统，8000多个员工要如何联系，700多个经销商又该在哪个平台上互动，所有的数据要怎样完成统计？红蜻蜓之所以可以做3000多场直播，发动8000多名员工，是因为在疫情前已经有2—3年数据化能力建设，依靠CRM和云服务系统，才能在网上**掉5000多万的货。

　　第三个“没有”——如果没有这次实验，我们不会意识到世界已经改变了，今天的太阳不是昨天的太阳了，我们永远也回不到24小时之前了。

　　其实发出这些感慨的，不仅仅是红蜻蜓的钱老板，很多实体企业的老板在过去2个多月都亲自上阵，他们有的是50后，有的是60后，有的是70后，有些可能从来没在网上买过东西，更别说在网上**过东西。

　　例如我的一个朋友许知远同学，疫情前他来杭州做《十三邀》，我跟他都是第一次走进淘宝网红店，看小姑娘对着手机屏幕**牛奶、**衣服，我们俩看着，都张嘴傻站在那儿。

　　许知远开了一个书店叫“单向街”，我也是股东，十多年从没有拿到过分红，完全靠情怀撑着。这次疫情来了，情怀也靠不住了。因为情怀再大，门口没有人，书店还是开不下去。那许知远怎么办呢？他跑到薇娅那儿做直播去了。

　　以前，许知远经常对我说，晓波，你不要去做生意，你好好地待在书房写东西不好吗？

　　我说不行，这个世界已经发生了巨大的变化，如果我不到跑一线，不深入去看看这个国家的细胞怎样运转，我怎么写财经作品呢？

　　这次他比我还积极，毕竟我还从没去薇娅那儿**过书呢，这兄弟已经去了。为什么这些知识分子、企业家纷纷跑去做直播了呢？所有人都是被危机逼到死路上，不得不做出应对和改变。

　　我们巴九灵有一个App叫“890新商学”，很小，现在大概有30多万注册用户。我们还有一个部门专门做企业家培训，每年培训近3000名企业家，做线下活动，每场最少200人，最多800人。

　　原本，企业大学在年后计划有十多场授课演讲，“1·23”后全部取消，我对小伙伴们说，没有办法，全部要转型。

　　于是，他们做了一个“加油！老板”的线上课程包。2月16日，我也亲自上阵，做了自己第一次线上直播，在此之前我也没想到利用互联网平台做直播，分享企业应该如何自救。从2月16日至今，我们一共举办了23场直播课，累计1500万人次观看，其中我讲了3场。

　　我从没有做过直播，但就像许知远一样，他必须要在薇娅的直播间为他的单向街求生存，我也必须要在手机前、在书房里为我的“890新商学”求生存。做完这些直播，我发现，今天的太阳不再是昨天的太阳，整个的企业教育和商业环境，都发生了巨大的变化。

　　我想，过去70多天中，所有在疫情下挣扎的人们，都会相信我所讲的这句话：“在这个充满黑天鹅的时代，我们只有向死而生。”所有变化都不是在一个风和日丽的日子里发生的，而是在雷电交加的时候，逼着你做出选择。

　　但向死而生并不是一时冲动，至少在商业上不仅仅是冲动，你需要有三种东西。

　　“生”的方向在哪里？怎样求生？用什么办法到达那里呢？

　　条条大路通罗马，首先方向对了，那个方向叫“罗马”，然后你要找对路径，有的人用3天，有的人用30年，都能到罗马，你来选择一条路。确定路径后，你还需要选择工具，有的骑车、有的骑马、有的赶驴。

　　作为企业精英，当黑天鹅发生时，我们要告别过去，跳出舒适区，跳出那四千个专**店给你造成的舒适区，跳出一个书店给你造成的舒适区，跳出传统企业培训给你造成的舒适区，找到改变的方向、路径，以及抵达的工具，而这些能够被量化的能力，就是一个企业家的创新力。

　　大家都知道蒙牛，疫情来了，员工不能上班，那牛能不上班吗？总不能都关14天隔离吧。它们还得“上班”挤牛奶，向全中国的消费者**你的蒙牛牛奶。

　　我们看照片，蒙牛的牛和普通的牛有什么区别呢？它脖子上佩戴着一个智能脖环，脖环内置传感器，牛和人一样，生病感冒发烧时，心跳、体温都会发生变化，通过智能脖环抓取数据，就可以检测牛的健康状况。

　　过去几年，蒙牛一直在以智能的方式采集这一万头牛的源头数据，然后通过PaaS系统和SaaS系统，从牛的健康到牛奶的安全，管制整个的**链系统。蒙牛还通过钉钉这样的专业工具，将员工、经销商、**链每个环节上的人员和渠道全部有效地管制起来。

　　在疫情的环境下，像蒙牛这样的企业，怎样保证每个消费者每天拿到的每一瓶牛奶都是健康的呢？除了责任心、勇气以外，还很重要的就是企业必须具备智能化的工具。工具再造了生产力，工具再造了企业的核心竞争力。

　　我还调研过一家制造业企业鸿达模具，它生产的产品叫电机铁芯模具。它是中国典型的中小企业，企业不大，一年营**约5000多万，员工200多人，但其产品在中国有70%的市场占有率。

　　这类企业很不起眼，但是中国的国民经济中有一个数据形容它，叫“56789”——它们贡献了中国50%的税**，60%的GDP，70%的专利新产品发明，80%的就业和90%的企业数量。如果它们垮掉了，中国就垮掉了。

　　这次新冠肺炎疫情无疑对鸿达这样的企业造成巨大冲击，最艰难的时候只有70人上班，整体产能下降超过60%。怎么办呢？他们采用了阿里云的数字工厂平台，在云的意义上重构公司的管理能力，把所有的系统——员工的报到、员工的复工管理、**后管理，全部通过平台进行工厂再现。

　　迈克尔·波特说：“没有一个战略是自发而生的。”每个企业都有战略，在调整战略时，肯定不是创始人和决策者躲在一个办公室密谋产生结果。战略哪里来的？战略都是基于竞争产生的，所以波特的那本书叫《竞争战略》。

　　竞争，有的是来自你的对手，有的是来自实验室，有的是来自危机带给你的挑战，当这些外在、内在的因素发生变化时，一个企业的战略才有可能发生变化。

　　用凯文·凯利的话来说，未来消灭你的那个人，永远不会出现在你写的名单里。这就是今天这个不确定性的世界带给我们的挑战，也是这个商业世界的性感之处。所有的变化都以你没有预料到的方式和角度对你发动了攻击。

　　疫情下的公共服务系统

　　再来看看疫情治理中，我们的公共服务系统。

　　封城以后，社会的很多要素和机能也被迫停滞。湖北有一家企业叫农信银行，它服务的都是农民，养鸡的、养鸭的、养猪的。

　　在疫情发生时，他们是这个社会最脆弱的细胞，不仅自己的生命安全受到威胁，自己的财产——那些猪、鸡、鸭，也受到严重的生命威胁，这些农民没钱买饲料喂养它们，养活了它们也不知道能**给谁。湖北农信银行服务的就是这一群人。

　　当疫情发生后，农信银行自己的信贷系统停滞了，怎么办？他们把所有的数据搬到线上，建构了中国第一个有云营业厅的银行，让那些养鸡、养鸭、养猪的农户，通过在线视频进行开户、面签和核准，通过云平台和云视频双录，向小微农户发放贷款，在过去两个多月，他们共发放了1.3亿的贷款。

　　这1.3亿的背后，就是几万家、十几万家养猪、养鸡、养鸭农户，他们的生机和他们的生命线。智能化大数据拯救了这家银行，也拯救了这些数以万计的农户。

　　疫情期间，广州发生了一个非常紧急的事件。当时有一艘邮轮停靠在广州港，邮轮上共有8000多位游客，结果在这些游客中有人被确诊新冠肺炎。于是，广州疾控中心必须立刻对这8000多人员进行普查，调查他们的行动路线和健康状况。

　　将8000多位从广州港发散出去的旅客一一找到，疾控中心需要花多长时间？7天、10天？无论是7天还是10天，对于新冠肺炎疫情这样的状况来讲，后果都是不堪设想的，而答案是：一个月。

　　于是，广州疾控中心马上找到阿里云寻求援助，阿里云团队在早上8点40分接到需求，下午15点30分，他们完成了系统搭建，通过智能系统将短信发布给8000名游客，到了晚上23点47分，这8000名游客的排查结果已经全部报送到广州疾控中心的办公桌上。

　　这样的速度和能力，不是某一个人或某一个组织靠激情、靠口号、靠勤勉就可以完成的，它靠的是今天正在发生的这一场智能工具革命。依靠工具产生的效率，改变以往很难想象的公共服务任务和需求。

　　例如社区。我们在疫情期间，可以去社区领取口罩。想想社区的网格员每天坐在办公室要联系成千上万户人家发口罩，该打多少电话？在应急环境下，这肯定是一个难以完成的任务，好在我们现在可以靠另外一个“人”——机器人，通过AI呼叫联系社区人员，把口罩精准、及时地交付到每一个人的手上。

　　再举个例子，学校。浙江大学是全中国学生人数较多的大学，我父母就在浙大工作，我从小在学校校区里生活成长。突然有一天，因为疫情的关系学校关闭，70000多名师生不能上课了，怎么办？

　　浙江大学在7天时间里，在云上建设了一个浙江大学。这件事并不轻松，物理系、化学系、电子工程系，各系都是独立的岛屿，每天有不同的老师在不同的教室上课。要在7天建设云上的浙江大学，如果没有工具的帮助，如果没有云服务，这可以说是一个不可能的任务。

　　但是浙大通过“浙大钉”的方式，打通各个院系间的系统堡垒，将线下200多间教室变成了能够实现线上录播教学的场景，并且组建了5000多个班级群，让3000多门课程的老师在自己的家里和书房上课。7天以后，浙大7万多名师生得以在自己的家里，继续正常的大学教育。

　　这就是云技术给这个国家、这个社会、这个大学造就的新的能力。

　　如果没有这次疫情，我们可能不会知道杭州已经有了全球第一个“城市大脑”，红蜻蜓的钱老板不会直播，浙江大学也不会想到立刻建一个云上大学。可能其中有些项目是在原本的规划里，但是计划是两三年后，“1·23”这次疫情后，这些任务迅速摆在你面前，需要你在7个小时、7天内完成。

　　当然，这些压迫式的任务会给中国的城市治理、企业运营和社会公共服务造成巨大冲击和挑战。我们刚才所讲到的这些案例和它们所产生的变化，原本在70天前都不可能发生，也不可能都集中式发生。当这些能力发生时，中国的确诊人数曲线已经往下走了，但是在全球范围内呢？我们看到，英国首相进过ICU，美国好莱坞明星都已被感染，在很多国家的数据曲线急剧上扬。

　　这时候我们中国的企业家朋友，就在想一件事：过去70天里面我们面对灾难的经验，我们所形成的面对挑战的能力，有没有可能输出给全世界呢？

　　接下来，我们来看看，此时此刻正在发生的事。